Modelo de desenvolvimento da educação corporativa

O modelo para desenvolvimento de universidades corporativas no contexto da educação corporativa, tem uma proposta caracterizada por ser um modelo não linear.

Seus elementos - parceria (do qual derivam os demais), diagnóstico organizacional, alinhamento estratégico, desenvolvimento de currículo, implantação de programas e avaliação – não devem ser tratados, pelo pedagogo de forma isolada ou como um processo sequencial. 

Devem ser implementados de forma flexível e integrada, de acordo com a cultura organizacional.

Como implantar a educação corporativa nas empresas?

     1.    Parceria

A parceria se constitui no elemento central de uma universidade corporativa, seja esta interna (alta direção, média gerência, empregados) ou externa (institutos de ensino, universidades, consultorias). 

As parcerias auxiliam não só no desenvolvimento, mas também na manutenção da UC. Estas promovem e disseminam o conceito de aprendizagem da organização por todos os seus níveis. 

Uma parceria essencial consiste na alta direção da empresa, a qual dará sustentação à iniciativa e ajudará a criar um ambiente de colaboração, vencendo resistências. 

Em relação às parcerias externas cumpre ressaltar seu papel de desenvolvedores de programas educacionais que atendam ao modelo da UC.

     2.    Diagnóstico Organizacional

O diagnóstico organizacional inclui o levantamento e análise das necessidades da organização como um todo – empregados e grupos. Considera que o aprendizado organizacional ocorre mediante o desenvolvimento individual. 

Os funcionários indicarão suas posições sobre assuntos, como por exemplo, horário de início das aulas, áreas de conhecimento que desejam se aprofundar, áreas que não são de seu interesse, entre outros. 

A participação de especialistas em diversas temáticas de diversas áreas da empresa pode ajudar na identificação dos programas educacionais a serem desenvolvidos. Uma vez identificadas as necessidades dos indivíduos e dos grupos, deve-se verificar a visão de futuro da organização. 

A partir daí, torna-se indispensável um levantamento das competências que a organização precisará desenvolver para o futuro. Trata-se de verificar as necessidades de aprendizagem a partir da diferença entre as competências de hoje e aquelas que serão necessárias para a empresa cumprir seus objetivos organizacionais. 

3.    Alinhamento Estratégico

Este elemento do modelo de desenvolvimento da UC caminha junto com o diagnóstico organizacional. 

Com base nas necessidades dos empregados e da organização no que tange às demandas advindas de sua visão de futuro, cabe à UC estabelecer sua missão e seus planos para o futuro, com base nos planos estratégicos da organização (plano estratégico, plano diretor, plano de negócio, entre outros).

    4.    Desenvolvimento do Currículo

O desenvolvimento do currículo sintetiza e aponta as soluções em termos de aprendizado organizacional para as lacunas e desafios encontrados no diagnóstico organizacional; o conteúdo dos planos estratégicos definidos no alinhamento estratégico; e as parcerias estabelecidas de modo a atender às necessidades dos empregados e da organização. 

Considerando as partes interessadas na UC - empregados, organização e parceiros -, pode-se afirmar que a customização do currículo para a organização facilita o alcance dos objetivos e a satisfação de suas necessidades. 

Os programas e as ações educacionais e de gestão do conhecimento devem ser elaborados com especialistas da organização nas diversas áreas de conhecimento envolvidas, as equipes de educação corporativa e, se necessário, parceiros externos como instituições de ensino e consultorias.

O desenho de programas e as ações educacionais podem incluir a construção de novos cursos, por exemplo, ou a adaptação de algum já existente, visando a sua adequação à realidade da empresa. 

Torna-se fundamental registrar, neste contexto, que em qualquer uma destas situações estas ações educacionais deverão incluir: conteúdos e desafios relacionados ao trabalho do seu público-alvo; projetos em andamento na organização; resolução de problemas existentes na corporação; inserção de documentos internos; informações sobre processos, normas e diretrizes institucionais, entre outros.

A proposta de EC deve abranger a promoção de uma aprendizagem significativa e contextualizada, para isso, diversos métodos devem ser utilizados. 

Por exemplo: educação a distância; “treinamento em serviço”; mentoring; coaching; oficinas (workshops), entre outros. Em uma seção especial nesta aula, abordaremos as Trilhas de Aprendizagem como uma das formas de estruturação do currículo da UC, como alternativa às antigas grades de treinamento.

Cumpre ressaltar que se faz necessária a construção de um projeto político pedagógico, de forma participativa e representativa, para a formação profissional, de modo a sistematizar e apresentar o ideal de educação a se perseguir e os caminhos utilizados para buscá-lo. 

Além disso, torna-se fundamental a elaboração do modelo educativo que explicitará as bases pedagógicas para o aprendizado pretendido.

    5.    Implementação de Programas

Podendo ocorrer junto com a fase de Desenvolvimento do Currículo, a implementação de programas abrange a alocação dos recursos necessários para se criar um ambiente de aprendizagem no local de trabalho. 

Antigamente, nos antigos Centros de T&D, eram necessários flipcharts, mesas, cadeiras, projetores, entre outros recursos. Atualmente, uma UC pode ser implementada apenas com um campus virtual ou ainda como um processo compartilhado de aprendizado organizacional e aprendizagem permanente disseminado pela organização. 

Para garantir o engajamento de todos da organização na proposta de EC, atividades de marketing devem ser executadas tais como: envio de mensagens eletrônicas, reuniões e apresentações para gerentes e empregados para divulgar o projeto de EC/ UC. 

Sistemas de gestão do aprendizado devem ser estruturados envolvendo serviços de admissão, matrícula, pagamento da ação educacional contratada, registros dos alunos (por exemplo, notas, frequência etc.) também o orçamento para custear os programas, as ações educacionais e de gestão do conhecimento deve ser aprovado e alocado.

É claro que em algumas organizações o orçamento é aprovado antes mesmo de se iniciar o trabalho de desenho dos planos e do currículo. Em outras, o orçamento só é debatido depois do conceito de EC ter sido discutido e apresentado como uma opção viável para o aprendizado e desenvolvimento organizacional.

Por fim, é também na fase de implementação dos programas que a UC deve disponibilizar um serviço de aconselhamento para os empregados discutirem e selecionarem o melhor programa para as suas necessidades e que coincida de forma mais adequada com as suas opções de carreira. 

O aconselhamento ajuda o empregado a balancear mais um componente no seu plano de vida.

     6.    Avaliação

Como a UC consiste em um veículo para desenvolver indivíduos e maximizar o desempenho organizacional, a avaliação dos programas deve atingir tanto o nível do indivíduo como o da instituição. 

Pode incluir vários tipos: avaliação formativa (realizada durante a execução das atividades de aprendizagem); somativa (conduzida logo depois da finalização das atividades de aprendizagem); e longitudinal (realizada depois de um período após o término da atividade de aprendizagem). 

A avaliação deve abranger a efetividade das atividades de aprendizagem, bem como a efetividade do processo em si de educação corporativa. Seu propósito é verificar o quanto as atividades de aprendizagem propiciaram o atendimento das necessidades individuais e organizacionais, a melhoria da eficácia global da organização, assim como a eficácia do próprio processo de planejamento dos programas.

O modelo de avaliação deve indicar o quanto a UC, alinhada estrategicamente aos objetivos da organização, mostra-se capaz de alavancar resultados nesta direção. 

As análises precisam indicar como os programas estão alinhados com os planos estratégicos e o quanto contribuem para aumentos na produção, para a inovação, para a redução das taxas de erros etc., considerando-se que os planos e currículos da UC foram desenhados de forma conectada ao futuro da organização. 

O processo avaliativo dificilmente afirmará que a UC sozinha melhorou a eficácia organizacional, pois muitos fatores, como novas tecnologias, automação, entre outros, também contribuem para esta finalidade. 

No entanto, o desafio da avaliação consiste em descobrir a parcela de contribuição da UC para o alcance do sucesso global da organização.

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Carlos Felipe

educacional.contato@gmail.com